Archive for the 'Articles (Indonesian)' Category

Telkomsel Jangkar Industri?

headline2Tulisan ini merupakan tanggapan atas artikel di tautan berikut, atau opini serupa terhadap kinerja Telkomsel tahun 2016.

Agar seimbang, mari lihat masalah ini dari berbagai sudut pandang pemangku kepentingan industri. Operator tak akan ada tanpa pelanggan; pelanggan tak akan bisa menikmati layanan tanpa operator.

Keberlangsungan industri ini merupakan tanggung jawab kita semua.

Telkomsel si rentenir serakah yang menghisap darah pelanggan atau sang pengurus bisnis yang cerdas nan dermawan?

Laba Telkomsel memang “lumayan gila” [1]:

Profit Margin Telkomsel 2014 : 29% (Laba 19 triliun, pendapatan 66 triliun).Profit Margin Telkomsel 2015 : 29% (Laba 22 triliun, pendapatan 76 triliun).Profit Margin Telkomsel 2016 : 32% (Laba 28 triliun, pendapatan 86 triliun).

Laba tahun 2016 katanya adalah “TERBESAR di Indonesia, mengalahkan laba BRI yang besarnya Rp 25 triliun” dan “merupakan karnaval keserakahan bisnis yang amat menggetarkan” karena “margin yang sangat eksesif, 32%, ibarat rentenir yang memasang bunga mencekik kepada pelanggannya”.

Yang tercecer dari dakwaan di atas adalah bahwa laba tersebut tak dilahap Telkomsel seorang diri. Melalui Telkom, 70% laba Telkom Group tahun 2016, atau Rp. 13.55 triliun, dibagi-bagi sebagai dividen. Dari angka ini, 52% masuk saku pemerintah. Rasio pembayaran dividen (jumlah dividen yang dibayarkan dibagi laba bersih) naik 10% (dari 60% tahun lalu menjadi 70%) sehingga fulus lompat mulus 46% (dari Rp. 9.29 triliun menjadi Rp. 13.55 triliun). Sisanya untuk dana ekspansi usaha dan biaya operasional perusahaan.

Padahal tak wajib Telkom bayar dividen.

Selain itu, pada tahun 2016 Telkom setor pajak sebesar Rp. 9.02 triliun, naik 12.4%. Karena seperempat dari laba operasi masuk pundi pendapatan negara, maka semakin untung, semakin tinggi pula pajak yang disetor kepada pemerintah.

Dengan demikian, pada tahun 2016, Telkom menyumbang total Rp. 16.07 triliun ke kas negara.

Lampiran 1 menunjukkan pembayaran pajak dan dividen Telkom pada enam tahun terakhir, tanpa henti. Lampiran 2 memperlihatkan prosentase laba bersih dan rasio pembayaran dividen. Kinerja keuangan memang luar biasa tapi sebagian besar dari net income tersebut tak masuk kantong Telkomsel/Telkom. Yang tersisa dipakai untuk ekspansi dan biaya operasional perusahaan.

Perusahaan komersial, laiknya Telkomsel/Telkom Group, adalah sebuah entitas bisnis, bukan badan amal. Karena bukan yayasan nirlaba, bisnis hadir untuk memaksimalkan nilai dan kepentingan terbaik pemegang saham. Pelanggaran dari prinsip ini adalah pengingkaran dari fiduciary duty, yang bisa menyeret pemimpin perusahaan ke penjara.

Telkomsel, melalui Telkom, adalah perusahaan publik, dimana pemerintah Republik Indonesia memiliki saham mayoritas sebesar 52%. Sebagai perusahaan terbuka, semua warga negara Indonesia bisa menjadi pemilik Telkom, dengan demikian ambil bagian dari kesejahteraan ekonomi perusahaan. Jadi, Telkom bertanggung jawab kepada Pemerintah sebagai pemilik saham mayoritas dan kepada publik.

Oleh karena Pemerintah membangun sekolah-sekolah, rumah sakit, jalan-jalan baru dan berbagai infrastruktur lainnya dari pajak dan dividen, maka masyarakat dan pelanggan mendapat manfaat tak langsung dari kinerja apik Telkom Group.

Manfaat langsung, selain layanan dan jaringan yang bisa diperoleh masyarakat luas, termasuk para pelanggan yang punya saham Telkom, adalah apresiasi harga saham dan pembagian dividen. Harga saham akan naik paralel dengan kinerja perusahaan. Misal, selama tahun 2016 nilai saham Telkom naik sebesar 28%. Tingkat pengembalian investasi pada tahun 2016 -apresiasi saham Telkom dan dividen- ini jelas jauh lebih tinggi dari simpanan bank.

Kita belum bicara rantai distribusi suplai dan penjualan, yang nasibnya tergantung pada jatuh bangunnya perusahaan.

Jadi, pemangku kepentingan Telkom Group bukan hanya pelanggan saja, tapi juga pemegang saham, pemerintah, pemasok barang dan jasa, distributor dan publik lain terkait.

Hanya perusahaan untung yang bisa terus beroperasi dan demikian terus melayani kepentingan semua pemangku kepentingan, terutama memastikan hajat hidup orang banyak bisa berkelanjutan, bayar pajak, bayar dividen, dan mendongkrak nilai perusahaan.

Jika kita bandingkan dengan Indosat dan XL, mereka tak tentu bayar pajak penghasilan, karena merugi. Ironinya, perusahaan yang merugi bukan saja tak bayar pajak penghasilan pada periode tersebut tapi mendapatkan manfat pajak dari kerugian yang mereka alami (deferred tax asset), yang bisa diklaim hingga sepuluh tahun kedepan.

Tapi ironinya lagi meskipun kedua operator ini merugi, dan dapat manfaat pajak dari pemerintah, mereka tetap bayar dividen. Tahun 2014, XL walau rugi masih bayar dividen satu triliun rupiah lebih. Demikian juga Indosat pada tahun 2012 dan 2013. Lihat Lampiran 3 dan Lampiran 4.

Saya pikir hanya orang dengan ideologi kiri yang sangat ekstrem/komunis yang tuding Telkomsel/Telkom Group, dengan total kontribusi pajak dan dividen Rp. 22.6 triliun kepada pemerintah dan publik (tahun 2016 saja), dan merupakan agen katalis perekonomian bangsa, sebagai si “rentenir [serakah] yang dengan santai mencekik dan menghisap darah pelanggannya”.

Karnaval keserakahan bisnis yang amat menggetarkan atau komparasi yang tak kucing-dengan-kucing?

Menurut sumber yang sama, di Asia, rata-rata profit margin perusahaan layanan telco sekitar 20an%. “Sebagai contoh Singtel (Singapore Telecom) sebesar 21% – jauh dibawah Telkomsel. Sementara profit margin Telstra Australia hanya 20%; Telco Thailand (AIS) 21%; Telco Phillipina (PLDT) hanya 17% dan profit margin China Mobile hanya 15%.”

Kesimpulannya: “Profit margin Telkomsel jauh di atas rata-rata dunia, 3 kali lipatnya. Atau jika dibanding Asia, lebih tinggi 50%.”

Komparasi ini campur aduk dan tak pas sebab Telkomsel adalah unit bisnis berbasis selular sedangkan perusahaan seperti Telstra, PLDT atau Singtel adalah holding company yang menawarkan berbagai layanan telco seperti fixed lines, multi-media, selular dan sebagainya.

Sehingga lebih cocok membandingkan dengan kinerja Telkom Group. Laba bersih Telkom Group tahun lalu adalah 25.1%, memang lebih tinggi dari Telstra dan Singtel tapi tak jauh-jauh amat.

Penting untuk melihat Telkomsel sebagai bagian dari portfolio Telkom Group karena direktur Telkomsel datang dari Telkom, dan keputusan mengenai investasi dan pendanaan operasi masih harus mendapat persetujuan akhir dari Telkom, yang tentunya menghitung untung rugi perusahaan dari kacamata Telkom Group.

Hal ini penting karena untuk perusahaan induk bisnis telco, segmen bisnis selular masih paling menjanjikan dan menguntungkan, kalau bukan sang juru selamat. Misalnya untuk Telkom Group, meskipun revenue Telkomsel tahun 2016 menyumbang hanya 75% dari keselurahan pendapatan Group, Telkomsel menyumbang 97% dari laba bersih. Lihat Lampiran 5. Tak heran pada RUPS Telkomsel, Jumat 5/5/17, dua direktur Telkomsel diambil dari internal Telkomsel, sesuatu yang tak pernah terjadi sebelumnya.

Kedua, perbandingannya jomblang karena kondisi makroekonomi dan kebijakan fiskal dan moneter yang tak sama di tiap negara sehingga mempengaruhi laba perusahaan.

Di Australia, misalnya, pajak penghasilan perusahaan lebih tinggi dari Indonesia, tingkat inflasi dan tingkat suku bunga yang lebih rendah yang menekan laba perusahaan. Sehingga Telstra lebih berpeluang untuk mencetak margin laba lebih rendah dibanding Telkom.

Ketiga, tiap negara memiliki industry life-cycle stage berbeda dan faktor-faktor eksternal industri seperti, politik, hukum, sosial dan teknologi yang mempengaruhi kinerja perusahaan.

Keempat, Net Income adalah accounting profit, yang hasilnya bisa berbeda menurut metode perhitungan yang digunakan, terutama sehubungan dengan depresiasi dan inventaris perusahaan.

Tapi fakta bahwa laba perusahaan ada pada level 20%-an menunjukkan bahwa industri telco di Asia masih bagus-bagusnya.

Terakhir, membandingkan Telkomsel dengan Apple dengan Google juga tak elok. Apple baru-baru ini saja mau bagi dividen; dan baik Apple maupun Google bermasalah dengan pajak. Apple lebih senang parkir duit di luar negara ketimbang kena pajak di negara sendiri.

Sebaliknya, Telkom Group dengan setia setor pajak dan tulus berbagi fulus dividen.

Kantong Jutaan Pelanggan Tercekik?

Revenue solves all business problems, kata Eric Schmidt, Executive Chairman Alphabet Inc, induk perusahaan Google. Sebaliknya, juga benar, turunkan harga adalah tuntutan primordial pelanggan. No brainer: semua ingin harga turun. Wajar, karena kita makhluk ekonomi, yaitu dapat manfaat paling besar dengan biaya minimal.

Tapi sebagai makhluk ekonomi kita juga pastinya taat hukum penawaran dan permintaan. Barang naik harga saat permintaan lebih banyak dari yang bisa disediakan, dan sebaliknya turun ketika lebih banyak penawaran dibanding permintaan.

Perusahaan komersial seperti Telkomsel kiranya sangat hati-hati berjalan di atas balok keseimbangan bernama supply and demand ini dengan turut memperhatikan prinsip ekonomi lain yaitu Elastitas Harga. Seberapa jauh harga masih bisa naik hingga pelanggan masih tetap mau beli produk kita?

Tingkat keseimbangan ini pasti dipantau terus oleh Telkomsel, dengan melihat jumlah bersih dari pelanggan yang datang dan pergi. Telkomsel hanya satu dari tujuh operator, sehingga pelanggan banyak pilihan.

Saya masih ingat waktu sekolah di Australia pada jaman ketika telpon rumah masih dominan, dan perusahaan telco seperti Telstra dan Telkom seperti monopoli karena kompetitor hanya satu-dua yang jauh lebih kecil.

Ketika Telstra merilis kinerja keuangannya yang prima, orang-orang malah sinis. Politikus campur tangan, tekan Telstra untuk turunkan harga.

Tapi struktur industri telco di Australia pada era itu jauh berbeda dengan kondisi di tanah air sekarang.

Satu hal, industri telekomunikasi Indonesia sudah melakukan deregulasi, monopoli Telkom dihapus dan operator bebas bersaing. Hingga saat ini Indonesia merupakan salah satu negara dengan operator terbanyak.

Dari aspek strategi bisnis, ada dua cara yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk tetap kompetitif di tengah persaingan ketat ini, yakni penawaran produk dengan harga murah (cost leadership) atau menawarkan diffrensiasi produk yang punya value-added, seperti kualitas, tapi harga premium.

Perusahaan bisa bersaing dengan harga murah karena ongkos produksi lebih rendah. Sebaliknya perusahaan bisa menawarkan diffrensiasi produk karena manfaat yang didapatkan dengan menawarkan layanan value-added lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan untuk menyediakan layanan tersebut.

Telkomsel sepertinya menerapkan strategi diffrensiasi, karena merasa punya nilai lebih dibanding operator lain, terutama cakupan jaringan yang paling luas hingga ke daerah-daerah terpecil. Telkomsel juga memastikan kualitas jaringannya terbaik di banyak tempat.

Namun strategi ini bisa gagal jika ongkos produksi naik untuk menyediakan layanan tapi pelanggan tak merasa ada nilai tambah yang diterima. Jadi Telkomsel harus berhati-hati jangan sampai biaya untuk menyediakan layanan yang berbeda tersebut lebih tinggi dari harga yang mau dibayarkan oleh pelanggan.

Strategi ini akan terguncang jika fokus kompetisi berubah dari ragam layanan value-added menjadi isu harga semata. Ini bisa terjadi jika pesaing Telkomsel berhasil menyamakan kedudukan dalam hal cakupan sinyal dan mampu beri layanan dan kualitas jaringan yang sama atau lebih baik dari Telkomsel [2].

Kapan Harga Turun?

Tarif akan turun jika terjadi kelebihan pada kapasitas industri, atau jika ada teknologi pengganti yang lebih murah. Ekses kapasitas terjadi jika lebih banyak jaringan yang disediakan dibanding yang bisa digunakan pelanggan. Jika harga mau turun maka operator harus membangun lebih banyak jaringan, khususnya di daerah terpencil, karena suplai akan naik.

Tapi melakukan ini berarti bunuh diri. Itulah kenapa umumnya hanya Telkomsel yang membangun di daerah terpencil. Bukan rahasia, di daerah urban Telkomsel kalah bersaing karena ada lebih banyak suplai di sana.

Strategi operator untuk melakukan infrastructure sharing juga akan mengurangi suplai dan dengan demikian harga bisa naik, khususnya jika janji penghematan biaya dari sinergi tak terwujud.

Di satu sisi, mengurangi jumlah operator dari tujuh menjadi tiga atau empat, seperti infrastructure sharing tadi, juga akan mengurangi suplai industri, yang akan menaikkan harga. Selain itu, pasar yang terkonsentrasi pada tiga atau empat operator, umumnya akan membuat harga naik karena kini operator punya pricing power dari pasar yang terkonsolidasi.

Sebaliknya, jika Telkomsel mengurangi harga, ini bisa melemahkan operator lain yang sudah berdarah-darah karena tarif yang tak sustainable. Jika Telkomsel melakukan itu, bisa jadi Telkomsel melakukan aksi predatory pricing, yakni menurunkan harga untuk mematikan persaingan.

Di satu sisi, dengan menurunkan harga, jaringan Telkomsel akan kewalahan karena pelanggan churn dari operator lain, dan kualitas akan turun drastis. Dengan demikian, dengan aksi ini, bukan saja bisa melemahkan kompetitor tapi bisa juga mengurangi kualitas jaringan Telkomsel sendiri.

Sebenarnya Telkomsel adalah jangkar bagi keberlanjutan industri. Jika jangkar itu putus, industri akan terombang-ambing dihantam gelombang dan kapal dapat tenggelam.

Keberlangsungan industri adalah tanggung jawab bersama. Pelanggan dan pelaku industri punya hubungan simbiosis mutualisme. Pelanggan tak akan ada tanpa pelaku industri. Pelaku industri tak akan ada tanpa pelanggan.

Tarif yang lebih kecil dari ongkos produksi akan membuat operator layu sebelum waktunya. Dan waktu tak berpihak pada operator. Semakin tinggi teknologi, semakin besar pipa yang harus disediakan, dan juga ongkos pemeliharaan, yang tak selaras dengan penghasilan dari pipa yang tersedia, yang dikenal dengan nama Efek Gunting: tuas atas sebagai payload pelanggan; tuas bawah adalah penghasilan yang diterima operator dari payload tersebut.

Sesuai generasi teknologi, 3G umumnya menuntut pipa tiga kali lebih besar dari 2G sedangkan 4G minta pipa tiga kali lebih besar dari 3G. Namun yang masih dominan menyumbang pendapatan adalah 2G, dengan layanan Suara dan SMS.

Ini kisah sedihnya: bisnis masa depan operator selular adalah data (3G dan 4G) tapi sampai saat ini layanan 2G masih menyubsidi layanan 3G dan 4G karena tarif data belum menyesuaikan dengan investasi dan biaya pemeliharaan jaringan. Tapi dalam waktu bersamaan layanan 2G sedang dibantai oleh layanan data 3G dan 4G melalui aplikasi OTT seperti Whatsapp dan Line.

Tapi kita tetap optimis dengan kerja sama semua pemangku kepentingan, industri kita akan berkelanjutan.

*****

Image credit: http://www.dreamstime.com

[1] http://strategimanajemen.net/2017/05/01/hacker-melawan-telkomsel-kisah-keserakahan-bisnis-bernilai-28-triliun/

[2] Rothaermel. Strategic Management: Concepts. McGraw-Hill Education.

Daftar Lampiran

Lampiran 1: Pembayaran Pajak dan Dividen Telkom 2011-2016

Lampiran 2: Margin Laba Bersih dan Rasio Pembayaran Dividen Telkom 2011-2016

Lampiran 3: Pajak dan Dividen XL 2011-2016

Lampiran 4: Pajak dan Dividen Indosat 2011-2016

Lampiran 5: Porsi Revenue dan Net Income Telkomsel dalam Telkom Group 2011-2016

*****

Peluang Sukses Meluncur ke Ruang Angkasa

telkom3s-2

Image: thalesgroup.com

Telkom akan meluncurkan satelit baru, codename Telkom 3S, pada tanggal 15 Februari 2017 antara pukul 4.39 – 6.05 WIB dari Kourou, Guyana Perancis, Karibia, menggunakan peluncur roket Ariane 5-ECA.

Jika berhasil mengorbit, ini akan merupakan satelit Telkom ke-9. Terakhir, pada bulan Agustus 2012, satelit Telkom, codename Telkom 3, gagal masuk orbit dan dinyatakan MIA (missing in action). Namun, bukan hanya Telkom yang pernah kandas antar satelit ke orbit. Pada bulan September 2016, Facebook menangis karena roket SpaceX meledak sebelum meluncurkan satelit punya dia.

Meski sebagian perusahaan telah memasarkan wisata antariksa, seperti Virgin Galactic (punya Tuan Richard Branson) dan SpaceX (punya Tuan Elon Musk) Industri Ruang Angkasa masih merupakan bisnis yang berisiko, dengan tingkat keberhasilan peluncuran pada akhir tahun 2016 masih sekitar 96% (Lampiran 1).

Industri Ruang Angkasa masih merupakan bisnis yang berisiko.

Gambar 1 menerangkan pergerakan jumlah peluncuran roket militer dan sipil, dan jumlah kegagalan, termasuk gagal orbit, dari tahun 1957 sampai tahun 2016. Terlihat bahwa jumlah peluncuran memuncak pada dekade tahun 1960-an dan 1970-an (puncak 141 peluncuran (100%)) pada tahun 1967 kemudian menurun hingga pertengahan dekade tahun 2000-an, baru kemudian naik lagi hingga saat ini, meskipun jumlahnya masih jauh di bawah puncaknya tahun 1967 (Juli 1969 pendaratan manusia pertama di bulan).

Benar, seperti terlihat pada Gambar 1, jumlah kegagalan peluncuran turun jauh lebih dalam dibanding penurunan jumlah peluncuran (puncak 22 kecelakaan (100%) pada tahun 1958 dan tahun 1961). Bahkan, meskipun ada tren peningkatan peluncuran sejak tahun 2003, jumlah gagal-luncur tetap ditahan rendah.

Namun, perhatikan tak ada tahun yang lewat tanpa gagal-luncur, padahal wahana peluncur dan payload sangat mahal. Satelit Telkom 3S misalnya menelan biaya investasi total sekitar $200 juta dolar AS, atau sekitar 2,5 triliun rupiah.

gambar1

Gambar 1: Jumlah Peluncuran vs Jumlah Kegagalan

Jika kita bandingkan dengan industri Penerbangan, dengan tolok ukur Six Sigma Process Level maka jelas tingkat keselamatan industri Ruang Angkasa masih sangat tertinggal. Industri Penerbangan merupakan salah satu dari sedikit industri yang harus menerapkan, dan berhasil mencapai, tingkat keselamatan setingkat enam sigma (paling banyak 3,4 kecelakaan pesawat per satu juta penerbangan).

Pada Gambar 2, tingkat tertinggi keberhasilan peluncuran yang baru bisa dicapai pada tahun 1989 adalah 3.83 sigma. Bahkan secara kumulatif jika kita satukan jumlah peluncuran dan jumlah kegagalan tahun-per-tahun hingga akhir tahun 2016, level 3 sigma pun belum tercapai.

gambar2

Gambar 2: Tingkat keberhasilan peluncuran dengan Six sigma Process

Untungnya, tingkat kegagalan pda 15 tahun terakhir sudah ditekan rendah di bawah rata-rata, seperti ditunjukkan oleh Gambar 3. Pada Gambar 3, jumlah gagal luncur di-plot menggunakan c-Chart dari Statistical Process Control (SPC). Terlihat tren gagal-luncur sudah menurun sejak tahun 1970, mungkin seiring dengan membaiknya teknologi dan learning curve.

gambar3

Gambar 3: Jumlah gagal luncur dipetakan pada c-Chart

 

Kinerja Peluncuran Wahana Ruang Angkasa 1957-2016

Berdasarkan data dari SpaceLaunchReport.com kita petakan kinerja peluncuran melalui matriks nilai standar (Z-Score) Jumlah Peluncuran versus Jumlah Kegagalan pada Gambar 4, 5, 6 dan 7 berikut.

Matriks terbagi atas empat kotak yakni, Quadrant 1: Low-Launches/High-Fails, Quadrant 2: High-Launches/High-Fails, Quadrant 3: Low-Launches/Low-Fails dan Quadrant 4: High-Launches/Low-Fails.

Sengaja penomoran dirancang demikian sehingga nomor yang lebih tinggi (Quadrant 4) adalah kotak terbaik karena meskipun pada tahun tersebut jumlah peluncuran di atas rata-rata, jumlah gagal-luncur berhasil ditahan di bawah rata-rata.

Pada Gambar  4, misalnya, terlihat tahun 1983, di Quadrant 4, jumlah gagal-luncurnya kira-kira hampir sama dengan tahun 1957 (di Quadrant 3) tapi jumlah peluncuran secara signifikan lebih banyak dari tahun 1957.

gambar4

Gambar 4: Kinerja peluncuran 1957-2016

Matriks pada Gambar 4 di atas telah ditransformasikan ke grafik area di Gambar 5 berikut. Puncak Grafik menunjukkan kinerja terbaik (Quadrant 4) sedangkan dataran terendah merupakan kinerja terburuk (Quadrant 1). Menarik, sejak tahun 2001, kinerja dipertahankan pada Quadrant 3 (peluncuran dan kegagalan rendah, lihat juga Gambar 6).

gambar5

Gambar 5: Matriks kinerja peluncuran

 

gambar6

Gambar 6: Matriks kinerja peluncuran dekade terakhir (2000-2016)

Gambar 7 di bawah menunjukkan kinerja peluncuran pada dekade awal industri (tahun 1957 sampai tahun 1966). Terlihat mayoritas tahun berada pada Quadrant 1 yang ditandai dengan banyaknya insiden.

gambar7

Gambar 7: Matriks kinerja peluncuran dekade awal (1957-1966)

Yah, industri ini terus berbenah, sigap melakukan perbaikan yang berkesinambungan. Secara keseluruhan jika kita lakukan analisa korelasi antara Tahun versus Jumlah Gagal-Luncur terlihat bahwa mereka memiliki korelasi negatif (-0.70), yakni semakin tinggi tahunnya, semakin rendah jumlah Gagal-Luncur, seperti Tabel 1 di bawah tunjukkan.

tabel1

Tabel 1: Analisa korelasi Tahun vs Jumlah Peluncuran

 

Kinerja Wahana Peluncur yang Masih Aktif

Sekarang, bagaimana peluang keberhasilan wahana peluncur yang akan menerbangkan satelit Telkom 3S, yakni Ariane 5-ECA? Berdasarkan data yang tersedia dari SpaceLaunchReport.com tingkat keberhasilan peluncuran Telkom 3S telah disesuaikan dengan estimasi Bayes menjadi 96.7%. Jika kita lihat pada Gambar 8, wahana ini menempati urutan ke-5, dari total 49 wahana yang aktif saat ini, dalam hal tingkat peluang keberhasilan luncur (nomor perdana disandang wahana Delta 2 dari AS dengan tingkat peluang 98.1%).

gambar8

Gambar 8: Prediksi tingkat keberhasilan wahana peluncur

Jika kita buat matriks seperti pada Gambar 4-7 di atas untuk wahana-wahana ini, hasilnya seperti Gambar 9 dan 10 di bawah. Terlihat kinerjanya mengumpul di sekitar pusaran matriks. Pada Gambar 10 terlihat jelas hanya tiga wahana yang masuk pada Quadrant 4 (kinerja terbaik). Satu di antaranya adalah Ariane 5-ECA yang akan membawa Telkom 3S.

Sejak tahun 2002, Ariane 5-ECA telah melakukan misi peluncuran sebanyak 69 kali dan gagal satu kali, yakni pada misi pertama. Jadi sudah 68 kali sang wahana sukses meluncur ke ruang angkasa tak terputus. Tak heran peluang keberhasilannya tinggi sekali, 96.7%.

gambar9

Gambar 9: Matriks kinerja wahana peluncur yang masih aktif

 

gambar10

Gambar 10: Kuadran kinerja wahana peluncur yang masih aktif

Berharap yang Terbaik untuk Peluncuran Satelit Telkom 3S

Berdasarkan data kinerja wahana di atas, jelas bahwa Ariane 5-ECA merupakan salah satu wahana peluncur yang terbaik yang ada saat ini, dan Telkom dengan benar memilihnya. Meskipun peluang keberhasilannya sangat tinggi, karena kinerja di masa lalu menunjukan akan hal tersebut, tetap saja ada peluang sebesar 2.3% untuk gagal.

Mirip pernyataan yang sering diberikan oleh para analis kepada investor: “Kinerja masa lalu tidak menjamin hasil di masa depan” demikian juga kita baru akan menarik nafas lega ketika Telkom 3S sudah mengorbit 35 ribu kilo meter di angkasa pada 118 derajat bujur timur.

Tentunya kita berharap yang terbaik, yakni misi peluncuran ini akan sukses.

*****

Lampiran 1: Space Launch Success Rate

lampiran1

*****

Kenapa Harus Cakap Mengolah Data

analyticsThe sexy job in the next ten years will be statisticians,” kata Hal Varian, sang Kepala Ekonom Google, pada tahun 2009 kepada koran populer The New York Times [1]. Tiga tahun kemudian, satu artikel di Harvard Business Review mengklaim bahwa Data Science adalah “the sexiest job” pada abad ini [2]. Seksi memaksudkan pekerjaan dengan permintaan tinggi. Ilmu statistika maupun Data Science keduanya bergelut dengan pengolahan data, mencari sinar terang bagi pembuat keputusan.

Data adalah the new gold dan para analis data –statisticians dan data scientists– adalah mereka yang mengolah dan memroses mineral tersebut sehingga menjadi emas dengan nilai jual tinggi. Perangkat yang mereka butuhkan adalah analytics, yaitu penerapan teknik-teknik ilmu statistika dan matematika dalam pengolahan data.

Di perusahaan, mereka yang tangkas menggodok data akan diuntungkan dengan dengan lima hal berikut: trend manajemen bisnis yang menekankan data sehingga proses pengambilan keputusan menjadi lebih demokratis,  diversifikasi karier, analytics sebagai managerial skill, citra para ilmuwan yang pintar mengolah data, dan yang terakhir, trend Big Data dan Internet of Things (IoT).

Analytics membuat proses pengambilan keputusan menjadi demokratis. Menurut firma konsultan Accenture, 40 persen pengambilan keputusan dalam jagat bisnis dibuat atas dasar intuisi [3]. Sebagai contoh, Richard Branson, bos Virgin Group dari Britania Raya, akui ia tak peduli dengan statistika saat ambil keputusan [4].

Dengan proses keputusan seperti ini, suara direktur utama, atau eksekutif paling senior, punya takaran paling besar, jika bukan porsi yang absolut. Mereka adalah Hippo: Highest paid person opinion. Peluang seorang staf biasa untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan nol besar. Tentu saja, kualitas opini, gagasan dan keputusan tidak berbanding lurus dengan tinggi jabatan dan gaji seseorang. Ini jebakannya.

Menyadari kelemahan intuisi dalam pengambilan keputusan, semakin banyak perusahaan menerapkan data-driven atau evidence-based management, dimana data dan analytics akan melengkapi intuisi dan pengalaman bisnis para pengambil keputusan. Sebabnya data dan analytics berintegrasi dalam proses bisnis suatu perusahaan.

Dengan proses bisnis seperti ini, pengambilan keputusan menjadi lebih demokratis. Bagaimana? Kini saatnya masukan dan opini karyawan dari semua tingkatan akan dipertimbangkan sepanjang itu berdasar pada data dan hasil analisa data. Eksekutif senior tentu saja tetap menjadi pembuat keputusan terakhir; tetapi analytics telah mencegah ia menjadi “diktator” bisnis dengan suara mutlak. Kepada staf biasa, analytics telah memberikan suara, akses dan kesempatan itu.

Ketika raja-raja jaman dulu yang doyan takhayul dan ngebet ingin meneropong masa depan, para pembesar ini berpaling kepada astrolog, dukun dan peramal sehingga mereka para rakyat biasa memiliki akses dan menjadi penasihat istana yang berpengaruh. Pada era Big Data sekarang, analytics menyediakan insight yang dibutuhkan para pengambil keputusan, sehingga karyawan biasa yang terampil mengolah data akan punya akses dan bisa memberikan masukan kepada eksekutif senior. Ini membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih demokratis.

Mereka yang terampil mengolah data bisa bekerja di bagian mana saja dalam satu perusahaan atau bekerja di industri mana saja. Teknologi informasi sudah jadi infrastruktur dasar setiap perusahaan, dan konsisten dengan itu, mempermudah pencatatan dan ketersediaan data –atau informasi- seperti record operasional dan prestasi perusahaan.

Namun hanya menghimpun data saja tak cukup. Data yang tak terolah menghamburkan biaya dan memboroskan waktu perusahaan. Agar menciptakan nilai yang maksimal, data harus ditransformasi menjadi insight -oleh analis data- bagi pembuat keputusan pada tiap divisi dan tingkat manajemen perusahaan.

Karena setiap bagian perusahaan menghasilkan datanya masing-masing, mereka yang piawai mengolah data bisa bekerja di bagian mana saja di perusahaan itu. Dalam konteks ini seorang analis data melakukan diversifikasi peluang karier karena bisa kerja di divisi apa pun di perusahaan.

Ia mungkin tak paham keuangan tapi dengan kemahiran analytics ia bisa, misalnya, menggarap data keuangan tadi –historical data– menjadi forecast kinerja bulan-bulan berikutnya. Ia dapat melakukan simulasi data mengenai apa yang akan terjadi di masa depan, memperlihatkan potensi tantangan dan kesempatan sehingga perusahaan sanggup ambil kesimpulan terbaik.

Juga, mereka yang paham analisa data dapat menggunakan kecakapannya untuk memperkaya basis ilmu mereka, sebagai jembatan dan jendela untuk memperluas wawasan. Agar dapat mengolah data dengan benar, seorang analis data harus paham data yang ia proses. Ia harus bekerja sama dengan subject-matter expert yang menyediakan data. Dengan data sebagai jembatan, ia bisa memulai proses understanding tersebut, mengidentifikasi dan mengklarifikasi hal-hal yang ia tak familiar sehingga dapat belajar hal-hal anyar yang buka wawasan dan memperbanyak gudang ilmunya.

Hal yang sama berlaku lintas perusahaan dan lintas industri. Dengan demikian seorang analis data melakukan diversifikasi peluang kerja karena boleh bekerja di industri apa saja. Ketika perusahaan sekarang bangkrut seorang analis data bisa dapat pekerjaan baru di perusahaan lain, di industri yang sama atau perusahaan lintas industri.

Analytics sebagai managerial skill. Makin tinggi posisi karyawan di perusahaan, porsi keterampilan manajerial harus naik berbanding keahlian teknis.  Maksudnya pada tingkatan yang lebih tinggi, kemampuan teknis seseorang, meski dibutuhkan, jadi kurang relevan. Seorang eksekutif perusahaan harus memiliki kemahiran yang “agnostik”, yakni keahlian yang bisa diamalkan di mana saja ia pergi. Kepintaran dalam hal Kepemimpinan, Komunikasi (lisan dan tulisan), Strategic/Critical Thinking, Problem-Solving dan Decision-Making adalah kecakapan yang mutlak dimiliki seorang eksekutif agar efektif  pimpin perusahaan.

Kecakapan mengolah data bisa dikelompokkan sebagai keahlian “agnostik” karena dapat diterapkan di bagian mana saja di perusahaan sehingga cocok menjadi keterampilan dasar bagi para eksekutif perusahaan.

Trend manajemen bisnis kedepan semakin evidence-based/data-driven, sehingga para eksekutif moderen harus melek ilmu statistika dan analytics. Kemampuan mengolah data cocok untuk melengkapi intuisi dan pengalaman para eksekutif, dan juga sebagai masukan pada proses strategic/critical thinking dalam membuat keputusan.

Kecakapan mengolah data identik dengan ilmuwan. Ilmu statistika adalah cangkulnya para ilmuwan. Penelitian (experimental design/survey) -kerjaan para ilmuwan- menggunakan metode-metode ilmu statistika, mulai dari pemilihan sampel (sampling methods)  dan mengolah data (inferential statistics) sampai mengambil kesimpulan berdasarkan hipotesa (hypothsesis testing). Itu alasan banyak quant, ahli olah data di Wall Street, justru adalah PhD-PhD jebolan ilmu pasti seperti astrofisika, fisika nuklir, geologi dan biokimia, bukan dari finance. Meskipun mereka kurang mahir bidang keuangan dan investasi, mereka paham data, ilmu statistika dan analytics.

Mungkin terlalu jauh untuk menyamakan analis data dengan para ilmuwan yang super jenius. Benar bahwa semua ilmuwan adalah analis data tapi tidak semua analis data adalah ilmuwan. Tapi paling tidak, mereka yang cakap mengutak-atik data melalui ilmu statistika dan analytics punya proses berpikir seperti para ilmuwan dalam hal menyingkapkan kebenaran data, yakni cara berpikir ilmiah untuk membuat keputusan dan mencari solusi dari suatu masalah.

Kabar baiknya, di Indonesia, untuk mendapatkan gelar Strata-1 (S1) seorang mahasiswa harus melakukan penelitian dengan metode dan teknik-teknik pengolahan data menggunakan ilmu statistika. Dengan demikian, seorang sarjana Indonesia, by default, mahir mengolah data. I hope so.

Prospek cerah bagi analis data karena trend Big Data dan Internet of Things (IoT). Ini peluang emas bagi para analis data yang dikutip di awal artikel. Kini data tumbuh secara ekponensial baik dari sisi volume (jumlah data), velocity (kecepatan pertambahan data) dan veracity (ragam data). Lebih banyak data tersedia dalam dua tahun terakhir dibanding semua data sejak awal peradaban. Kabarnya pada tahn 2020 nanti, setiap orang di muka planet akan menghasilkan kira-kira 1,7 Mbyte informasi baru setiap detik [5].

Akselerasi pertumbuhan data akan makin menggila seiring bangkitnya teknologi IoT, terutama perangkat-perangkat yang memiliki sensor. Sensor-sensor ini melaporkan data mentah yang harus diolah sehingga bernilai. Ini tanggung jawab para analis data.

Semua ini menyebabkan permintaan akan analis data melejit, tapi persediaan masih kurang. Itulah sebabnya universitas-universitas, terutama di Amerika Serikat, berlomba mencetak para analis data. Jelas butuh waktu untuk membangun suatu keahlian. Jangan heran pada tahun 2016 Data Scientist terpilih sebagai “The Best Job in America” menurut glassdoor.com [6].

Jadi dengan terampil mengolah data terbuka lebih besar peluang. Perusahaan-perusahaan, sadar akan banyak manfaat analytics, sekarang mulai membangun kemampuan itu. Tentu saja suatu kemampuan tak bisa dibangun secara instan. Jika berminat, bagi kita waktu untuk mulai membangun kecakapan analytics adalah sekarang.

*****

Rujukan:

[1] http://www.nytimes.com/2009/08/06/technology/06stats.html

[2] https://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century

[3]http://www.cio.com/article/2373576/enterprise-software/to-hell-with-business-intelligence–40-percent-of-execs-trust-gut.html

[4] http://www.thestrategydistillery.com/news/innovators-trust-intuition/

[5] http://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2015/09/30/big-data-20-mind-boggling-facts-everyone-must-read/#5cc223b56c1d

[6] https://www.glassdoor.com/List/Best-Jobs-in-America-LST_KQ0,20.htm

Interkoneksi, Inflasi dan Kurs Rupiah

 

connected

image:dreamstime.com

Satu alasan yang disebutkan kenapa biaya interkoneksi selular harus turun adalah karena sejak tahun 2008 biaya tersebut tetap bertengger pada angka 250 rupiah.

Apakah karena tarifnya flat delapan tahun terakhir maka sekarang harus turun?

Argumen ini tidak laras dengan kondisi ekonomi Indonesia yang sejak tahun 2008 mengalami inflasi dan kurs rupiah yang mengalami depresiasi terhadap valuta asing, khususnya dollar.

Rata-rata (geometric mean) laju inflasi kita antara tahun 2008 – 2015 adalah 6.15%. Sampai akhir bulan Juli 2016 menurut data BPS, inflasi bulanan telah teragregrasi sebesar 1.76%. Lihat Lampiran 1 untuk tingkat inflasi tahunan sejak 2008 sampai Juli 2016.

Jika kita terapkan dampak tingkat inflasi tahun-per-tahun dari Lampiran 1 terhadap nilai rupiah maka tarif interkoneksi 250 rupiah pada tahun 2008 telah mengalami penurunan nilai menjadi 147 rupiah, atau berkurang sebesar 41.31%, pada akhir Juli 2016. Lihat Lampiran 2 untuk penyusutan nilai tarif interkoneksi tahun demi tahun sejak tahun 2008 karena tingkat inflasi ini.

Jadi karena inflasi, secara teknis tarif interkoneksi telah mengalami penurunan nilai.

Faktor lain yang harus dipertimbangkan adalah nilai tukar rupiah terhadap valuta asing, terutama dollar Amerika. Kenapa faktor ini layak diperhitungkan karena sebagian besar perangkat baru dan biaya pemeliharaan jaringan dilakukan dalam dollar. Ini bukan perangkat dan biaya pemeliharaan Askitel, clearing house-nya biaya interkoneksi telekomunikasi di Indonesia. Ini adalah biaya Capex dan Opex dari tiap operator yang menyediakan jaringan saat pelanggan melakukan panggilan lintas provider.

Sesuai data di Lampiran 3, nilai tukar rupiah terhadap dollar pada awal 2008 telah mengalami depresiasi sebesar kurang lebih 40% pada pertengahan Agustus 2016 (dari +/- 9,500 rupiah menjadi 13,500 rupiah). Khususnya sejak tahun 2012, rupiah terus mengalami pelemahan terhadap dollar. Itu berarti biaya investasi dan pemeliharaan jaringan yang terus naik, padahal kompensasi dari interkoneksi diberikan dalam rupiah.

Faktor ketiga yang bisa dipertimbangkan, meskipun agak over-reaching, adalah konsep net present value. Yang mana nilai 100 rupiah tahun ini (saat sekarang) akan selalu lebih tinggi dari nilai 100 rupiah tahun depan karena faktor suku bunga.

Jadi karena dampak inflasi maka nilai uang mengalami penurunan: daya beli dengan uang yang sama menurun. Selain itu karena rupiah mengalami depresiasi terhadap dollar maka biaya investasi dan pemeliharaan jaringan -yang akan digunakan pelanggan untuk percakapan lintas operator- juga mengalami kenaikan. Dengan demikian, jika dilihat dari faktor-faktor ini, biaya interkoneksi harusnya naik bukan malah turun.

Namun demikian, Pemerintah menganjurkan agar tarif telpon turun sebagai kompensasi penurunan biaya interkoneksi. Apakah ini bisa dilakukan?

Tarif Selular Akan Turun?

Kedua faktor yang dibahas di atas, terutama inflasi, juga bisa kita gunakan untuk memperkirakan peluang penurunan tarif telpon lintas operator sebagai akibat penurunan biaya interkoneksi.

Biaya interkoneksi baru, jika diberlakukan, akan mengalami penurunan sebesar 18%, dari sebelumnya 250 rupiah menjadi 204 rupiah. Komponen biaya maksimum yang disumbangkan oleh interkoneksi terhadap tarif percakapan lintas operator adalah 15%. Sehingga penurunan tarif maksimum karena faktor penurunan biaya interkoneksi adalah sebesar -2.7% (-18%*15%).

Namun demikian, rata-rata inflasi sejak tahun 2008, seperti disebutkan sebelumnya adalah 6.15%, atau jika kita gunakan angka inflasi tahun 2015 adalah 3.35%. Jika kita pakai angka 3.35% maka angka ini pun masih lebih tinggi dari penurunan biaya tarif percakapan sebesar 2.7%. Dengan kata lain, jika operator memperhitungkan penurunan biaya interkoneksi pun, karena faktor inflasi, tarif tetap akan naik sebesar 0.65% (3.35-2.7) agar tidak rugi.

Maka dengan perhitungan ini peluang tarif telpon akan mengalami penurunan adalah kecil.

Saya pikir biaya interkoneksi bisa saja turun atau bahkan ditiadakan sama sekali terutama jika coverage, bukan jumlah BTS, para operator telah seimbang. Memakai argumen bahwa biaya interkoneksi harus turun sekarang karena sudah delapan tahun tidak turun-turun tidaklah sesuai dengan kondisi makroekonomi Indonesia saat ini.

*****

Lampiran 1: Tingkat Inflasi Indonesia 2008-2016

inflasiDiolah dari data Badan Pusat Statistik Indonesia, http://www.bps.go.id

Lampiran 2: Dampak Inflasi Terhadap Biaya Interkoneksi

effect

Diolah dari data Badan Pusat Statistik Indonesia, http://www.bps.go.id

Lampiran 3: Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar 2008-2016

 forex

Sumber: http://www.tradingeconomics.com/indonesia/currency

 *****

 

 

 

 

 

 

Menggoyang Telkomsel

chess2Pada bulan Juni 2016, hawa persaingan antar operator selular memanas. Di mana ada kesenjangan di sana ada potensi konflik. Pemimpin pasar saat ini adalah Telkomsel dengan porsi 45% namun pesaing terdekat, Indosat Oredoo 20.6%, tidak sampai separuhnya.

Telkomsel ditohok di empat posisi yaitu: perang harga, tuduhan monopoli, pemboikotan dan kewajiban untuk melakukan active infrastructure sharing. Setiap orang dan setiap organisasi memiliki kelemahan. Telkomsel juga. Dalam legenda Yunani manusia perkasa Achilles titik matinya ada di tumit. Dalam tradisi Yahudi-Kristen Daud yang remeh mampu mematikan Goliath sang pahlawan perang.

Dalam competitive strategy, untuk memetakan kekuatan dan kelemahan lawan salah satu kerangka standar yang biasa dipakai adalah SWOT analysis: Strength (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunities (Kesempatan) dan Threats (Ancaman). Kekuatan dan Kelemahan adalah faktor internal; Kesempatan dan Ancaman adalah faktor eksternal.

Inikah titik lemah sang pemimpin pasar?

Perang Harga

Perang harga adalah strategi klasik merebut pangsa pasar. Umumnya ketika target market share tercapai harga akan kembali naik untuk menutupi ongkos produksi dan demi bisnis yang berkesinambungan.

Idealnya, pebisnis punya dua pilihan untuk menawarkan produk apakah mau bersaing dengan harga murah (cost leadership) atau mau bersaing dengan kualitas (diffrentiation). Tidak bisa dua-duanya:  harga kaki lima tapi rasa bintang lima. Perusahaan yang bersaing dengan harga murah harus punya keunggulan mengatur biaya operasional. Layanan yang ditawarkan dengan harga murah pun terbatas. Contoh Lion Air dan Garuda Indonesia. Lion Air memberikan harga murah tapi Garuda memberikan layanan value-added.

Dalam perang harga, bisnis yang boros biaya operasi tidak memiliki keunggulan kompetitif terhadap kompetitor yang lebih efisien. Indikator untuk cost leadership bisa dilihat pada operating margin, yaitu laba operasi dibagi dengan pendapatan usaha.

Berdasarkan kinerja operating margin tiga operator terbesar di Indonesia, Indosat berada di peringkat bawah dalam enam tahun terakhir. Sejak tahun 2009, XL selalu lebih unggul rata-rata (geometric mean) 6% per tahun dibanding Indosat dan Telkomsel rata-rata lebih tinggi 26% per tahun dibanding Indosat (Lampiran 1).

Saat ini jika ada promo menelpon gratis (atau dengan tarif super, super murah) lintas operator tak berbatas waktu, bahkan oleh Telkomsel dan menggunakan teknologi VOIP sekali pun, maka itu adalah promo harakiri. Sebabnya karena masih ada biaya interkoneksi. Bisnis selular adalah bisnis dengan operating leverage yang tinggi: tinggi fixed cost namun rendah variable cost. Promo gratis lintas operator bisa memberikan insentif kepada pelanggan untuk menelpon lebih lama sehingga menaikkan variable cost- seiring dengan naiknya biaya interkoneksi- dan memperburuk operating margin. Jika tidak terjadi pola perubahan trafik (marginal cost tetap) maka marginal revenue akan turun sehingga tetap berdampak buruk pada laba perusahaan.

Bagi Indosat, misalnya, jika mengadopsi perang harga maka strategi ini merupakan sebuah dilema karena kinerja operasional dan keuangan yang belum maksimal. Misal, sejak tahun 2013, financing cost (bunga hutang) Indosat lebih tinggi terhadap operating income (Lampiran 2). Artinya keuntungan usaha  belum cukup untuk membayar bunga hutang, belum lagi hutang pokok.

Ancung jempol jika ada operator yang berperang harga “demi pelanggan”, satu pilihan sulit bagi entitas bisnis yang harus bertanggungjawab kepada pemegang saham; bertanggung jawab menciptakan value atas investasi yang mereka percayakan kepada manajemen. Kecuali badan amal, bisnis pada hakekatnya hadir untuk mencetak laba.

Tuduhan Monopoli

Ini tuduhan serius bukan hanya kepada Telkomsel saja tetapi bagi KPPU yang mengawasi persaingan usaha di Indonesia sesuai dengan semangat UU No. 36 tahun 1999 tentang Telekomunikasi.

Struktur pasar industri selular Indonesia saat ini adalah oligopoli, bukan monopoli, karena ada total sembilan operator dan lebih dari 70% pangsa pasar terkonsentrasi pada top three operators (Telkomsel, Indosat dan XL). Di banyak tempat, khususnya daerah-daerah terpencil Telkomsel memang merupakan satu-satunya operator yang menawarkan layanan karena keengganan operator untuk menggelar jaringan (faktor biaya investasi dan operasional yang lebih mahal). Namun di beberapa tempat operator lain sebaliknya yang mendominasi pasar -dan ini ditonjolkan kepada pelanggan karena punya nilai jual network effect. Misal pada tahun 2014, XL dengan bangga mengklaim melalui baliho iklan di Lombok bahwa 92% pasar NTB dikuasai olehnya.

Saya kira tuduhan monopoli yang merupakan hasil persaingan, bukan karena campur tangan regulasi, adalah pengakuan tidak langsung atas kerasnya kompetisi. Ini yang terjadi dengan Microsoft dengan sistem operasi Windows dan Google pada segmen mesin pencari. Dua raksasa teknologi ini dituduh melakukan monopoli; tapi bukan karena market share mereka yang dominan melainkan apa yang mereka lakukan dengan market power mereka. Ini alasan kita punya KPPU untuk mengawasi aksi negatif dari pemimpin pasar seperti permainan harga.

Namun bicara harga kita juga harus hati-hati. Mulia jika kita mau menerapkan harga yang sama di seluruh Indonesia. Kenyataannya, kondisi geografis Indonesia sangat menantang dari segi supply chain yang mempengaruhi ongkos produksi satu area dengan area lain, yang berimbas pada harga jual produk. Harga minyak tanah dan Indomie di Jawa tentunya tidak sama dengan kampung saya di Kepulauan Talaud, wilayah paling utara Indonesia, delapan belas jam naik kapal dari Manado (Manado sendiri 3 jam penerbangan langsung dari Jakarta). Tidak masuk akal untuk menuntut harga barang yang sama di pulau Jawa dan kampung saya, meskipun itu niat mulia. Terima kasih pembangunan sudah dilakukan selama tujuh dasawarsa Indonesia merdeka. Namun kita akui masih ada ketimpangan infrastruktur di wilayah barat yang lebih maju dan daerah timur yang masih ketinggalan.

Jadi kita paham jika ada operator yang enggan menggelar jaringan atau hengkang kaki dari daerah-daerah terpencil jika tarifnya disamakan dengan wilayah lain yang lebih terjangkau. Operator jelas nombok. Biaya investasi dan ongkos produksi/biaya operasional daerah terpencil berlipat-lipat dibanding daerah perkotaan. Kadang operator harus menggelar jaringan di lokasi yang belum punya PLN, ini berarti listrik BTS harus disediakan melalui generator sendiri. Juga di tempat terpencil seperti ini operator harus menyewa satelit yang sangat mahal.

Dengan harapan mulia ingin berlaku adil akhirnya masyarakat terpencil tidak mendapatkan layanan yang merupakan hak mereka.

Di kampung saya, sekali lagi salah satu pulau terluar di Indonesia -ingat dari Sabang sampai Merauke dan dari Talaud sampai Rote- Telkomsel satu-satunya operator yang hadir menyediakan layanan di gugusan kepulauan Talaud. Sempat ada operator lain tapi tidak bertahan dan angkat kaki. Ada lebih dari 20 BTS Telkomsel di sana. Banyak BTS harus menggunakan genset sendiri. Juga karena kepulauan Talaud belum bisa dijangkau dengan jaringan transmisi terestrial (dari daratan Sulawesi) dan serat optik bawah laut Telkom, atau provider lain, maka Telkomsel harus menyewa transmisi satelit yang sangat mahal. Saya mengerti jika baru beberapa bulan ini pelanggan Talaud bisa menggunakan layanan 3G karena investasi jaringan 3G belum lurus dengan tarif.

Saya tidak paham dengan strategi gelar jaringan Telkomsel sehingga menggurita di daerah luar Jawa. Mungkin karena mereka paham dengan faktor network effect. Mungkin mereka mempertimbangkan faktor subsidi silang sehingga secara keseluruhan bisnis menjadi lebih baik. Mungkin inilah competitive advantage-nya Telkomsel sehingga ia adalah pemimpin pasar sekarang.

Jika sebuah perusahaan kena hukum karena punya market share yang dominan karena berkompetisi, namun tidak menyalahgunakan kekuatan pangsa pasarnya, maka ini mengirimkan pesan dan menujukkan kesan kepada pelaku usaha bahwa sukses mereka tidak di-welcome. Intinya saya tidak mau capek-capek karena nantinya jika saya berhasil toh saya malah kena disiplin. Padahal hanya perusahaan yang mencetak labalah yang setor pajak. Perusahaan yang merugi bukan hanya tidak bayar pajak tapi ia juga dapat tax benefits (deferred tax assets) dari rugi dagang mereka untuk tahun-tahun selanjutnya.

Seruan Boikot

Ada seruan, melalui media massa, dari operator tertentu kepada operator tanah air untuk memboikot Telkomsel. Ini adalah bentuk Group Boycott yang merupakan salah satu anti-competitive practices seperti monopoli, kolusi (kartel dan price fixing) dan predatory pricing, yang ilegal di beberapa negara.

Saya speechless membaca berita tersebut. Saya kira okay-okay saja jika ajakan itu dilakukan tetutup: di lapangan golf, di ruang rapat. Antar kita saja, sepanjang tidak ketahuan. Tapi mengajak melalui media massa?

Kebanyakan boikot tentu saja legal. Misal boikot oleh pelanggan (consumer boycott) terhadap produk tertentu karena alasan politis, agama, etika, persamaan hak dan sebagainya. Selain itu, pelanggan bisa saja melakukan boikot jika ada indikasi operator tertentu telah menyalahgunakan market power yang dimiliki. Aksi boikot hanya efektif jika dilakukan secara massal.

Saya kira operator berhak bersatu untuk memenangkan kompetitsi, tapi bukan dengan melakukan Group Boycott. Banyak strategi korporasi, yang tentu saja harus legal, yang bisa dilakukan seperti membentuk strategic alliance atau melakukan konsolidasi industri.

Kewajiban Active Infrastructure Sharing

Active infrastructure sharing adalah satu bentuk strategi korporasi  (yaitu strategic alliance) seperti halnya merger dan akuisisi. Strategic alliance melibatkan penggunaan sumber daya secara bersama-sama (sharing) yang dapat berdampak pada keunggulan kompetitif. Sumber daya yang bisa dipakai bersama dalam kasus ini adalah sumber daya yang bersifat aktif seperti frekuensi dan perangkat jaringan.

Meskipun operator saat ini sudah berbagi infrastruktur yang sifatnya pasif seperti menara antena, yang disediakan oleh pihak ketiga, hal ini bukan strategic alliance.

Strategic alliance bisa kita jumpai misalnya di industri penerbangan, khususnya penerbangan internasional. Jika kita pesan tiket Jakarta-Washington DC melalui Garuda Indonesia ada kemungkinan kita mendarat di Bandara Dulles dengan pesawat Delta Airlines karena Garuda tidak memiliki layanan penerbangan ke Amerika Serikat. Garuda Indonesia dan Delta Airlines adalah sesama anggota SkyTeam Alliance, jika tidak kita harus memesan tiket secara terpisah dan perjalanan kita bisa tidak mulus, dan mungkin harga tiket bisa jadi lebih mahal.

Oleh karena strategic alliance adalah suatu bentuk strategi korporasi yang sifatnya sukarela (voluntary) maka tidak elok jika harus ada  campur tangan regulasi yang memaksakan perkawinan bisnis tanpa dasar cinta. Juga tidak elok jika ada regulasi yang melarang perkawinan bisnis yang dasarnya suka sama suka.

Sama halnya tidak elok jika ada kewajiban regulasi bagi Garuda Indonesia untuk bergabung dengan aliansi penerbangan tertentu. Sebenarnya ada syarat ketat yang harus dipenuhi agar bisa menjadi anggota aliansi. Anggota aliansi bisa teriak jika ada maskapai yang tidak layak dipaksakan masuk.

Oleh karena itu, menurut GSMA Mobile Policy Handbook 2016 mengenai posisi industri tentang infrastructure sharingGovernments should have a regulatory framework that allows voluntary sharing of infrastructure among mobile operators….Mobile infrastructure sharing has traditionally involved voluntary cooperation between licensed operators, based on their commercial needs. (Huruf tebal dan miring ditambahkan)

Active infrastructure sharing memang membuat kapasitas/utilisasi jaringan menjadi lebih maksimal dan investasi menjadi lebih hemat, namun biarkan pelaku pasar yang memutuskan siapa sekutu dagang mereka. Seleksi alamiah akan terbentuk saat runding bisnis untuk mencapai tujuan aliansi yakni winwin, simbiosis mutualisme. Apakah bersekutu dengan dia bisa memperbaiki kinerja bisnis saya? Jangan-jangan saya justru rugi karena janji sinergi tidak terwujud! Jangan-jangan dia tidak lebih dari parasit dan saya yang harus berkorban.

Harus dipikirkan juga masalah operasional ketika dua atau lebih operator menggunakan infrastruktur yang sama. Sinergi tidak segampang yang dibayangkan, satu operator saja repot! Menurut GSMA mending merger sekalian karena merger lebih bermanfaat dari network sharing[1].

Jika syarat modern licensing untuk operator agar membangun jaringan di seluruh pelosok nusantara diperlonggar, apakah kini harus ada kewajiban lagi bagi operator yang telah melakukan kewajiban modern licensing untuk berbagi dengan operator yang belum sanggup secara maksimal memenuhi syarat tadi? Ibaratnya sudah capek-capek tanam padi sendiri tapi saat panen harus berlomba cepat dengan yang lain. Ini dapat terjadi karena gelar jaringan dan aset perusahaan antar operator yang asimetris.

*****

[1] Efficient mobile market structures has greater benefits than network sharing: Competition authorities have often argued that network sharing represents a preferred alternative to mergers. While the pro-competitive nature of network sharing agreements can only be assessed on a case-by-case basis, it is worth noting that network sharing agreements are not always feasible between the merging parties due to an asymmetry of assets (such as spectrum holding) or a different deployment strategy. (GSMA Mobile Policy Handbook 2016)

Lampiran 1: Operating Margin Top Three Operators

top-three

Lampiran 2: ISAT Operating Income and Financing Cost

isat.JPG

*****

 

Solusi Traffic Blocking Jaringan 2G

Pendapatan Operator masih sangat bergantung pada layanan suara, khususnya jaringan legacy 2G. Lahan Bisnis Baru yang ditawarkan layanan data melalui jaringan 3G/HSDPA ternyata tidak sesubur yang dibayangkan, malah sangat boros modal serta biaya perawatan.

Jadi masih sangat relevan, setidaknya lima tahun kedepan, untuk memaksimalkan keranjang duit jaringan GSM, sebelum di-phase out-kan karena tuntutan evolusi teknologi.

Satu hal yang bisa dilakukan Operator untuk memaksimalkan pendapatan melalui penanganan masalah Traffic blocking.

Traffic blocking merupakan potensi revenue Operator yang lepas dari tangan karena ketidaktersediaan sumberdaya jaringan. Solusi yang sering dilakukan adalah dengan menambah kapasitas trafik dengan upgrade TRX atau membangun site baru (split cell). Tapi sebenarnya, masih ada beberapa solusi hemat lain tanpa harus upgrade TRX, atau split cell. Selain itu, untuk alasan strategis Operator sudah harus mengurangi gelar jaringan 2G.

Solusi yang ditawarkan bisa berupa (1) solusi kapasitas dan (2) solusi coverage. Kedua solusi diimplementasi secara hardware atau software. Solusi kapasitas langsung menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan. Solusi coverage, mengurangi blocking melalui pendistribusian trafik ke BTS-BTS lain dengan menyesuaikan fisik antena (hardware) atau database coverage parameter (software). Kedua solusi ini masih bisa diurutkan berdasarkan aspek biaya implementasi.

Solusi Kapasitas

Solusi kapasitas yang bisa dilakukan menurut prioritas biaya sebagai berikut: (1) aktivasi half-rate, (2) rekonfigurasi time slot TRX, jika time slot trafik dibawah standar, (3) aktivasi Vamos, (4) upgrade TRX, (5) kolokasi dan akhirnya (6) split cell.

Half-rate menggandakan kapasitas dengan menurunkan kualitas. Rekonfigurasi time slot TRX akan menambah time slot penyedia trafik dengan mengurangi time slot kanal kontrol (SDCCH) dan kanal data (PDCH), jika memungkinkan. Aktivasi Vamos akan menambah ketersediaan time slot trafik pada cell-cell yang sudah half-rate.  Semua solusi ini dilakukan secara software dengan mengaktifkan lisensi dan parameter database. Upgrade TRX hanya bisa dilakukan jika solusi secara software sudah diimplementasi. Kolokasi, yaitu membangun BTS baru dengan band atau teknologi berbeda, pada lokasi yang sama, dilakukan jika site eksisting tidak bisa lagi upgrade TRX karena sudah mencapai konfigurasi maksimal. Split cell dilakukan jika BTS yang bersangkutan sudah mencapai konfigurasi TRX maksimum dan sudah terpasang site kolokasi dengan band atau teknologi berbeda.

Solusi Coverage

Solusi coverage lebih optimum dilakukan pada site-site yang sudah kolokasi dengan teknologi sama (GSM/DCS). Implementasi solusi coverage berdasarkan prioritas biaya adalah sebagai berikut: (1) optimalisasi parameter layering; (2) optimalisasi parameter fisik antena; (3) implementasi high gain antenna atau mengadopsi feederless remote radio unit (RRU); implementasi multi-carrier power amplifier (MCPA) atau gabungan antara high gain antena dan feederless RRU.

Parameter layering bisa diatur sehingga BTS dengan spektrum yang lebih lebar bisa agresif menyerap trafik. Persentase trafik pada masing-masing band ditentukan berdasarkan rasio konfigurasi TRX maksimum sesuai spektrum masing-masing band. Jadi, jika pada site kolokasi terjadi blocking pada BTS dengan bandwidth spektrum yang lebih kecil sementara BTS dengan bandwidth spektrum yang besar masih kosong, parameter bisa direkonfigurasi sehingga BTS yang tidak mengalami blocking menjadi lebih agresif menarik trafik, dengan demikian blocking turun atau bahkan hilang.

Optimalisasi parameter fisik antena dilakukan dengan menyesuaikan kembali posisi tinggi, azimuth dan tilting antena yang sangat berpengaruh pada luas coverage. BTS-BTS dengan parameter fisik antena yang terlalu ekstrem, yang tentunya tidak sesuai standar, menyebabkan penyerapan trafik yang berlebihan yang berujung blocking, dan atau sebaliknya membuat utilisasi TRX sangat rendah. Dengan menyesuaikan antena, trafik bisa terdistribusi sehingga blocking bisa turun atau hilang sama sekali.

High gain antena bisa memperluas coverage karena gain yang lebih tinggi dibanding dengan antena biasa, sekitar 3 dB. High gain antena disarankan dipasang pada site-site DCS yang kolokasi dengan site-site GSM. Karena panjang gelombang frekuensi DCS lebih pendek dibanding panjang gelombang GSM maka coverage DCS lebih kecil dibanding GSM sehingga coverage site kolokasi GSM/DCS akan menyebabkan fenomena “telor mata sapi”. High gain antena pada site DCS akan memperkecil perbedaan coverage ini sehingga trafik bisa lebih banyak lagi diserap, dan jika sebelumnya terjadi blocking pada site GSM, kemungkinan blocking-nya akan turun karena sudah diserap site DCS. Site-site yang menggunakan feederless RRU akan mendapatkan gain hampir sama dengan high-gain antena karena feeder dan combiner losses sudah tidak ada lagi.

Dengan demikian, solusi untuk masalah blocking tidak hanya kolokasi atau split cell tetapi tersedia juga banyak solusi hemat biaya sebagaimana dipaparkan di atas.

*****

Hape atau Ponsel, Mana Yang Benar?

Entah mengapa perangkat radio portabel mini yang menyebabkan terjadinya komunikasi dua arah secara instan kapan, dan di mana saja, dipanggil dengan beragam sebutan di seputar dunia.

Orang Amerika menyebutnya cellular phone (ponsel); sedangkan orang Australia mobile phone (telpon bergerak). Orang Indonesia malah menyebutnya handphone (HP/hape, telpon tangan), meski kerap menyebut ponsel juga.

Berbeda dengan sistem komunikasi melalui kawat, sistem komunikasi ala sinyal radio memungkinkan penggunanya bergerak leluasa tak berbatas ruang. Jadi relasinya jelas disebut Komunikasi  Bergerak. Tapi Komunikasi Selular?

Agar pengguna bisa bergerak bebas berkomunikasi ria dalam kota, maka harus dibangun banyak pemancar radio, yang disebut BTS (Base Transceiver Station). Untuk bisa melayani lebih banyak pelanggan, dan lebih fokus, BTS melakukan sektorisasi layanan.  Sektorisasi ini juga disebut sel, karena secara ideal coverage-nya berbentuk sarang madu, heksagonal.  Pelanggan dilayani dan diidentifikasi pada tingkat sel ini. Jelas alasannya orang Amerika menyebutnya ponsel.

Nah, mengapa orang Amerika menyebutnya ponsel, orang Australia mobile phone, tetapi orang kita handphone (hape)? Mungkin karena langsung terlihat di tangan. Masalahnya semua telpon dipegang, termasuk telpon rumah. Memang lebih umum tapi jelas tidak tepat sasaran.

*****


Author

Julitra Anaada:

Born and grew up in Talaud Islands, the northernmost, and one of the remotest, parts of Indonesia.

He earns living in Jakarta, the capital.

All posts are his own work, unless stated otherwise. For non-fictional piece, the opinions are strictly personal views.

He can be reached at julitra dot anaada at gmail.com.

Tweets

Enter your email address to subscribe to this blog and receive notifications of new posts by email.

Join 24 other followers


%d bloggers like this: